Quản lý nguồn nhân lực với tư cách là quá trình tương tác xã hội - Tác giả: GS, TS. Safonov Kirill Borisovich - ThS. Nguyễn Thu Thủy dịch, ThS. Vũ Thị Xuân Mai hiệu đính

17/12/2015 08:59

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VỚI TƯ CÁCH LÀ QUÁ TRÌNH

TƯƠNG TÁC XÃ HỘI*

GS, TS. SAFONOV KIRILL BORISOVICH

Viện nghiên cứu Novomoskovsk, trường Đại học Kỹ thuật hóa học Mendeleyev

* Tạp chí Tin tức Đại học Tổng hợp Tula, Khoa học kinh tế và pháp luật, số 2-1, năm 2014, tr.22-27.

ThS. Nguyễn Thu Thủy dịch

      ThS. Vũ Thị Xuân Mai hiệu đính

 

     Tóm tắt: Bài viết phân tích những đặc điểm của hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiện đại; xem xét vai trò và ý nghĩa của nhân tố con người trong hoạt động của tổ chức; nghiên cứu những nguyên tắc căn bản của sự tương tác giữa lãnh đạo của tổ chức với nhân viên; và đặc biệt chú ý đến những đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong điều kiện xác lập và duy trì sự tương tác xã hội.

     Thành tựu phát triển của tổ chức hiện đại được xác định bởi nhiều yếu tố. Sự ổn định tài chính, sự tối ưu hóa các quá trình sản xuất và việc bán ra sản phẩm, chiến lược quảng bá hữu hiệu và việc ứng dụng những cái mới - có thể xem tất cả những điều đó như là những phương diện quan trọng trong hoạt động của chủ thể kinh doanh nhỏ cũng như công ty lớn. Tuy nhiên, tất cả những điều trên chỉ là thứ yếu khi nói đến nhân tố con người. Rõ ràng, phương diện hoạt động này của tổ chức có tính then chốt. Cho dù một quyết định quản lý có tối ưu đến mức nào vẫn sẽ không được thực hiện nếu như ban lãnh đạo của tổ chức không có được nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng những thách thức của thời đại. Điều này được khẳng định qua ý kiến của Lee Iacocca - nhà quản trị và lý luận nổi tiếng: “Xét đến cùng, tất cả các hoạt động sản xuất có thể được quy thành 3 từ: con người, sản phẩm, lợi nhuận. Đứng đầu tiên là con người. Nếu như bạn không có một đội ngũ đáng tin cậy thì bạn chỉ nhận được ít ỏi từ các nhân tố còn lại”

     1. Chính vì thế, trong mô hình quản lý hiện đại, người ta đặc biệt chú ý đến việc quản lý nguồn nhân lực.

Kết quả hoạt động của tổ chức nói chung phụ thuộc chủ yếu vào việc xây dựng hệ thống tương tác hữu hiệu với nhân viên. Chính vì vậy, người quản lý cần phải tính đến những đặc điểm của nguồn nhân lực và những nét tính cách của họ. Do đó, cần phải ghi nhớ vai trò của nhân sự, vai trò đó được thể hiện ở chỗ “nhân sự tạo nên và quy định hệ thống xã hội của tổ chức mà trong đó nổi lên hàng đầu vấn đề về mối quan hệ của con người, của các nhóm xã hội, nền tảng chủ quan và tinh thần của hoạt động”

     2. Trong quản lý nguồn nhân lực, mặt xã hội sẽ chiếm ưu thế hơn mặt kinh tế. Khi tương tác với con người, không thể suy nghĩ bằng các phạm trù lợi nhuận, không thể đoán được chính xác hiệu quả kinh tế của một hoạt động cụ thể của một nhân viên nào đó. Khi quản lý nguồn nhân lực, người quản lý chỉ có thể khuyến khích nhân viên hoạt động sáng tạo vì lợi ích của tổ chức. Hơn nữa, nhân viên không phải là không có cá tính. Nhân viên là nhóm đặc biệt gồm những người, mà mỗi người trong số họ có những khả năng, tri thức, kinh nghiệm, động lực lao động riêng, vươn tới đạt kết quả đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Đối với người quản lý, điều quan trọng là phải có sự giao tiếp thường xuyên với nhân viên, cần hiểu được những đặc điểm của họ và chú ý đến tất cả những điều đó trong hoạt động thực tiễn. Ở đây, chúng tôi cho rằng, năng lực cốt lõi để quản lý có hiệu quả là khả năng tương tác thành công của nhà quản lý với các đại diện của tổ chức. Bởi vậy, có thể coi quản lý nguồn nhân lực với tư cách là quá trình thiết lập và duy trì sự tương tác xã hội.

     Tổ chức là tổng hòa những mối quan hệ cả theo chiều dọc và chiều ngang. Người ta thường hiểu, quản lý là sự tác động vào cấu trúc có phân cấp, các quan hệ được tích hợp theo chiều dọc. Các cấu trúc tổ chức hướng tới thực hiện các quyết định quản lý đã được lãnh đạo thông qua, được xây dựng theo cách tương tự. Trường hợp này có những mặt tích cực sau: Khả năng kiểm soát hoạt động của các nhân viên và các bộ phận bên dưới, phân biệt rõ ràng quyền hạn của cấp đầu não của tổ chức và cấp dưới của tổ chức. Mô hình quản lý này có thể phù hợp trong những hệ thống sản xuất phức tạp. Tuy nhiên, trong quá trình tương tác với nhân viên, mô hình quản lý này có thể gây ra sự đình trệ vì trong đó không tính đến tiềm năng sáng tạo của mỗi nhân viên - điều rất cần thiết trong bối cảnh ứng dụng cái mới ở khắp nơi. Người quản lý cần phải đáp ứng được các yêu cầu của thời đại, khi mà “quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải chuyển từ các cấu trúc quản lý tổ chức theo chiều dọc sang phát triển các mối quan hệ theo chiều ngang và chuyển sang các cấu trúc tổ chức gắn bó hữu cơ với nhau - đó là một bước tiến quan trọng trên con đường tiến tới sử dụng tiềm năng trí tuệ nội lực”

     3. Không chỉ đơn giản trao cho nhân viên các quyền hạn, điều quan trọng là cho phép họ được hoàn toàn tự do hành động trong khuôn khổ nhằm thực hiện các nghĩa vụ của mình. Mỗi một đại diện của đội ngũ nhân sự đều có khả năng đưa ra ý tưởng của mình về việc nâng cao hiệu quả của chính anh ta và của toàn tổ chức trong thực tế. Điều đó cho phép anh ta phát huy được tiềm năng trí tuệ và nghề nghiệp của mình. Việc có các mối quan hệ theo chiều ngang giữa các nhân viên mang đến hiệu quả hiệp lực lớn, và sẽ trở thành kết quả của sự kết hợp các tiềm năng của mỗi nhà chuyên môn. Kết quả chung của những quá trình trên là sự xuất hiện tiềm năng đổi mới tích hợp của tổ chức.

     Việc tính đến các đặc điểm cá nhân của mỗi nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Mỗi cá nhân có mục đích và mong muốn riêng, có những quan niệm riêng về nghĩa vụ, có hệ thống riêng về giá trị. Để phát triển tổ chức cần làm cho các thành viên trong tổ chức không có tư tưởng đối lập “cái chung - cái riêng”. Nói cách khác, mỗi nhân viên phải hiểu rằng, thành công của mình chỉ có thể có được khi tổ chức thành công. Lẽ dĩ nhiên, cá nhân không cần hòa tan trong tập thể, trở thành người truyền bá mù quáng các ý tưởng chung, người mang các giá trị chung. Trong trường hợp này, không thể trông đợi nhân viên có những hành động đổi mới, có sự tìm tòi những ý tưởng mới, thể hiện tính sáng tạo trong công việc. Mỗi thành viên của tập thể đều phải nhận thức được nét độc đáo của mình, đồng thời hiểu được rằng, anh ta được bao quanh bởi những cá nhân cũng độc đáo và sáng tạo, và rằng tất cả họ làm việc vì lợi ích của tổ chức. Các nhân viên cần phải gắn kết chặt chẽ thành công của mình với các thành tựu chung. Ở đây, nhiệm vụ đầu tiên của người lãnh đạo là tạo cho nhân viên động cơ như thế, phát triển các mối quan hệ giữa các nhân viên, giữa nhân viên với tập thể và với tổ chức nói chung. Cách tiếp cận này phù hợp với mô hình quản lý hiện đại. Trong mô hình đó “hoạt động của nhân viên và công ty được xem xét trong khuôn khổ “vận mệnh chung” của họ. Khi mục đích và giá trị của hai bên trùng hợp thì hoạt động có hiệu quả, vì lợi ích của công ty. Đây không còn là một nhân tố mang tính tuyên bố, mà là nhân tố thực tế, một điều kiện đảm bảo mặt vật chất và phát triển tính sáng tạo của cá nhân”

     4. Có thể coi sự tương tác thường xuyên với các đại diện của tổ chức để đoán định những định hướng giá trị và những quan niệm cá nhân của họ về nghĩa vụ là cách thức cơ bản để đạt được mục tiêu đã đặt ra. Vì thế, có thể điều chỉnh chiến lược quản lý của tổ chức, trong đó không chỉ chú ý đến các nhiệm vụ phát triển kinh doanh, mà cả những mục đích đã được đại diện của tập thể tán đồng. Sẽ không có sự tương tác hữu hiệu giữa lãnh đạo với nhân viên nếu không có mối liên hệ phản hồi tốt. Trong xã hội, giao tiếp được thực hiện giữa các cá nhân, mà các cá nhân đó có mức độ quan tâm như nhau đến việc thiết lập và duy trì sự giao tiếp. Quy luật này đúng ngay cả đối với những tương tác bên trong tổ chức. Không chỉ người lãnh đạo cần phải thể hiện sáng kiến trong trao đổi thông tin với nhân viên mà mỗi thành viên của tập thể đều phải có cơ hội truyền đạt cho người quản lý những ý tưởng và những quan niệm của mình về việc tối ưu hóa hoạt động đang được thực hiện. Điều đó có nghĩa là, không chỉ những nhân viên bình thường mà cả những người lãnh đạo đều phải tham gia vào quá trình tương tác xã hội đang tồn tại trong tổ chức. Sự giao tiếp không chính thức giữa nhân viên với các nhà quản lý được thực hiện dưới dạng các hội nghị bàn tròn, những buổi tập huấn, các buổi thảo luận chung, từ đó có thể phát huy trí tuệ để lập kế hoạch thực hiện những dự án đổi mới, có thể củng cố và phát triển những mối quan hệ. Tất cả những điều này sẽ xóa bỏ được sự không hiểu nhau có thể xảy ra giữa tập thể và đội ngũ quản lý, cũng như thúc đẩy xây dựng tinh thần tập thể và phát triển bản sắc của tổ chức trong mỗi nhân viên. Những nhân tố này ảnh hưởng lớn đến việc hình thành những mối quan hệ xã hội trong tập thể, và điều này rút cuộc cho phép tối ưu hóa quá trình quản lý nguồn nhân lực.

     Sự chú trọng vào các thành phần xã hội của quản lý liên quan chặt chẽ với việc thực hiện các cách tiếp cận có tính nhân văn trong thực tế. Cách tiếp cận này tập trung vào phương diện con người của tổ chức. Ở đây, điều quan trọng là nhân viên càng gắn kết vào hệ thống giá trị của tổ chức bao nhiêu thì họ càng trở nên nhanh nhạy, linh hoạt và sẵn sàng cho những thay đổi trong lĩnh vực giá trị gắn với những thay đổi trong điều kiện sống và hoạt động

     5. Tất nhiên, việc dựa vào cách tiếp cận này là rất phù hợp trong phạm vi quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nếu chú ý rằng, công tác nhân sự xuyên suốt quá trình hoạt động quản lý của tổ chức thì sẽ hiểu được ý nghĩa của cách tiếp cận mang tính nhân văn trong việc đạt được những mục đích của tổ chức, trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, lợi nhuận của kinh doanh. Bất cứ một hệ thống sản xuất nào, cho dù có hoàn thiện đến mức nào đi nữa cũng sẽ chỉ là trang thiết bị nếu như lãnh đạo của tổ chức không thể tập hợp được nhân viên - những người gắn kết với nhau thành một tập thể giải quyết các nhiệm vụ tăng trưởng và phát triển kinh doanh. Không thể nhìn nhận nhân viên như một cái gì đó thông thường. Cần phải tương tác với từng nhân viên, hiểu rõ ràng những người công nhân và những người phục vụ là một phần của xã hội đương đại và những đặc điểm của xã hội đó cần được chú ý khi đưa ra và thực hiện các quyết định quản lý.

     Những công ty lớn đang hoạt động ở Nga cũng như ở các nước khác đều chú ý đến vấn đề thực hiện các quan niệm về quản lý xã hội trên thực tiễn. Kết quả của việc đó là sự áp dụng các công nghệ mới vào công tác nhân sự. Việc cải thiện cơ sở hạ tầng của tổ chức cũng đang được thực hiện. Ví dụ, xuất hiện những đơn vị chịu trách nhiệm giải quyết những vấn đề liên quan đến đạo đức của công ty - các ủy ban đạo đức. Hoạt động của họ cũng hướng vào việc hoàn thiện những quá trình tương tác giữa các đại diện của tổ chức. Ngoài ra, chính các ủy ban này có hệ thống thông tin phản hồi tốt. Điều này là cần thiết cho hoạt động của họ bởi việc đưa ra và áp dụng những quy định đạo đức của công ty gắn bó chặt chẽ với việc đoán định và điều chỉnh những việc được thực hiện thường xuyên. Kết quả là, các đại diện của các ủy ban đạo đức có nhận định rõ ràng về những định hướng giá trị của nhân viên cũng như về những đặc điểm của sự tương tác giữa các đại diện của tổ chức. Chính vì vậy, khi áp dụng các quan hệ về quản lý xã hội vào thực tế, ban lãnh đạo của tổ chức có thể dựa vào kinh nghiệm tốt đã tích lũy được trong hoạt động của các ủy ban đạo đức. Đồng thời, những nguyên lý đạo đức của sự tương tác giữa các cá nhân được nâng cấp lên cấp tổ chức và đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết các đại diện của tập thể, xóa bỏ những hàng rào giữa hệ thống giá trị cá nhân và hệ thống giá trị tập thể. Kết quả là, hiệu quả của việc quản lý tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực tăng lên. Tương tự, mối quan hệ chặt chẽ đang tồn tại giữa nhà quản lý và các quá trình tương tác xã hội cũng tăng lên rõ rệt.

     Trong phần lớn các trường hợp, việc quản lý nguồn nhân lực sử dụng bộ công cụ của quản lý xã hội. Mỗi tổ chức đều tồn tại trong xã hội, do đó, những giá trị và chuẩn mực của xã hội có ảnh hưởng lớn đến các quá trình hình thành và phát triển của tổ chức. Nhiệm vụ cơ bản của quản lý nguồn nhân lực là tác động đến những nhân viên nhằm điều chỉnh các hoạt động của họ, hướng họ đến việc phục vụ quyền lợi của công ty. Chính vì vậy, người quản lý cần phải chú ý rằng, có thể coi mô hình hành xử của người lao động trong tổ chức là hiệu quả khi mô hình đó được xác định xuất phát từ hai thành phần: các mục đích chiến lược của tổ chức và sự đảm bảo hoạt động lao động cho nhân viên

     6. Chỉ có thể giải quyết những nhiệm vụ tương tự khi có sự tương tác thường xuyên giữa các nhà quản lý và tất cả các thành viên của tập thể, không trừ một ai. Khi đó, các nhân viên cần phải nhận thức được vai trò và vị trí của mình trong tổ chức, muốn vậy, cần phải xác lập và duy trì các mối quan hệ theo chiều ngang. Trong trường hợp, tập thể bị chia rẽ, nhân viên không tham gia vào tất cả các hoạt động của tổ chức, họ coi công việc chỉ như là việc thực hiện các chỉ thị, mệnh lệnh của người đứng đầu, thì không thể mong chờ rằng tập thể sẽ thực hiện những nhiệm vụ đổi mới. Chỉ có thể đạt được điều đó khi liên kết được các tiềm năng của tất cả nhân viên. Để có được điều này, tổ chức cần được coi như là một cộng đồng những người cùng ý tưởng. Ở đây, các quá trình tương tác xã hội sẽ đóng vai trò chủ đạo trong sự hình thành và phát triển của tổ chức và chúng cũng là cơ sở để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực.




Share Post




Một số bài viết khác

- Các yếu tố quyết định thành công cho hợp tác công – tư trong phát triển cơ sở hạ tầng (phần 2) - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà – Hiệu đính: Vũ Xuân Bình

- Các thành phố thông minh ở Châu Âu - Tác giả: Andrea Caragliu, Chiara Del Bo & Peter Nijkamp - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà - Hiệu đính: Trần Minh Hoàng

- Các yếu tố quyết định thành công cho hợp tác công – tư trong phát triển cơ sở hạ tầng (phần 1) - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà – Hiệu đính Vũ Xuân Bình

- Quản trị văn hóa và các ngành công nghiệp sáng tạo ở Singapore - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà – Hiệu đính: Nguyễn Thanh Bình

- Chiến lược chính phủ điện tử tại các nước phát triển và đang phát triển: Khung thực hiện và trường hợp thực tiễn (Phần 2) - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà - Hiệu đính: Vũ Xuân Bình

- Chiến lược chính phủ điện tử tại các nước phát triển và đang phát triển: Khung thực hiện và trường hợp thực tiễn (Phần 1) - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà - Hiệu đính: Vũ Xuân Bình

- Giao thông đô thị bền vững: Bốn khía cạnh đổi mới (Phần 2) - Tác giả: Todd Goldman & Roger Gorham - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà, Hiệu đính: Hồ Thị Tuyết Nhung

- Giao thông đô thị bền vững: Bốn khía cạnh đổi mới (Phần 1) - Tác giả: Todd Goldman & Roger Gorham - Biên dịch: Nguyễn Thị Ngọc Hà - Hiệu đính: Hồ Thị Tuyết Nhung